ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS: EL CONTADOR COMO ASESOR ESTRATÉGICO.

Fecha:15/02/2016 | Revista: Info Pluss | Edición: FEB/2016

Las habilidades y experiencia de los contadores los hace candidatos perfectos para la administración del riesgo. La clave está en vincular esa aptitud con los actores que impulsan el éxito a largo plazo

Los contadores típicamente poseen entrenamiento y experiencia importantes para la administración del riesgo relacionados con controles internos, información fi nanciera, y otros temas del cumplimiento y habilidades tradicionales que pueden servirles de palanca para convertirse en asesores del riesgo estratégico para sus organizaciones.

Pero el hecho de que los mismos se hayan centrado tradicionalmente más en la prevención de pérdidas, que en los riesgos que impactan la dirección estratégica y el éxito de una empresa, plantea el reto de que los Contadores Públicos asuman nuevas funciones en la supervisión del riesgo.

Los retos

Los contadores recopilan datos de estados financieros para identifi car, registrar e informar o reportar información financiera clave por periodos que ya han pasado. Concentrarse en lo que “ya ha pasado” los pone en una posición de reacción ante los riesgos en vez de navegar por los riesgos en forma proactiva antes de que ocurran.

Así, los profesionales deben propiciar una reflexión sobre los riesgos que surgen de eventos macroeconómicos, de cambios geopolíticosemergentes, de tecnologías emergentes, movimientos de competidores y otras preocupaciones importantes sobre estrategia. De esta manera, se puede cambiar la percepción de que en general le temen al riesgo, al centrarse en equilibrar apropiadamente la toma de riesgos con los rendimientos esperados.

La oportunidad

Los Contadores tienen una comprensión única de la posición fi nanciera de una organización (activos, pasivos y capital) y de lo que impulsa los ingresos y los gastos. Eso les permite añadir valor en el contexto de la administración del riesgo estratégico.

Tener la comprensión sobre qué impulsa al negocio y qué hay en el horizonte en relación con nuevas iniciativas estratégicas es un importante primer paso para convertirse en un actor efectivo en procesos de administración del riesgo estratégico en un ámbito más amplio de toda la empresa.

Técnicas de avance

Así, debieran plantearse una lluvia de ideas sobre las potenciales áreas de riesgo, por ejemplo, los movimientos de la competencia, los cambios importantes en leyes y regulacio-nes, los movimientos demográfi cos o las novedades en tecnología.

Estos tipos de eventos de riesgo pueden tener efectos importantes y duraderos en las organizaciones, y sin embargo, son mucho más difíciles de prever que los riesgos comunes.

Por ejemplo, para precisar los riesgos más críticos de retener y aumentar el valor estratégico de las tecnologías patentadas de la entidad, los contadores deberán primero responder a dos preguntas:

[a] ¿Qué debe funcionar bien para que nuestra organización siga derivando valor de nuestras tecnologías patentadas? ¿Cuáles son los procesos, tecnologías, personas, y otros factores clave que deben seguir funcionando en forma efectiva para preservar el valor que obtenemos de estas tecnologías patentadas? Por ejemplo, un factor crítico de éxito que debe continuar es nuestra capacidad de proteger y reforzar las patentes relacionadas con nuestras tecnologías.

[b] ¿Qué suposiciones estamos haciendo sobre nuestra capacidad de continuar derivando valor de nuestras tecnologías patentadas? ¿Cuál es la base de nuestras suposiciones? ¿Siguen siendo exactas, y cómo estamos monitoreandolas condiciones que podrían hacer impacto en la viabilidad de esas suposiciones? Por ejemplo, tal vez estemos suponiendo que nuestros clientes seguirán usando la tecnología en el futuro previsible y que los otros proveedores no podrán afectar a nuestras tecnologías patentadas.

Estos tipos de preguntas los ayudan a los contadores a entender lo que es crítico para la capacidad de cada uno de los actuales impulsores esenciales del negocio y las iniciativas estratégicas para sostener y hacer crecer el valor del accionista. Al usar esa información, podrán considerar los eventos internos o externos que impedirían que los procesos, tecnologías y las personas funcionen en forma efectiva para obtener valor con las tecnologías patentadas.

Más allá de la identifi cación de riesgos Los contadores deben estar también preparados para sugerir cómo administrar los riesgos.

Las organizaciones deben tomar riesgos para lograr rendimientos para las partes interesadas. El propósito de un análisis del riesgo estratégico no es evitar todos los riesgos, sino más bien administrarlos para una mayor certeza de alcanzar los objetivos organizacionales.

Para ese fi n, tienen que ser particularmente cuidadosos de que no se les perciba solo como quienes dicen “no”, o no serán bienvenidos en el proceso de planeación estratégica.

De esta manera y apelando a muchas de las técnicas fi nancieras para medir y administrar los riesgos como por ejemplo, presupuestos, pronósticos y modelos de utilidades, técnicas de cobertura y otros análisis a futuro, los profesionales pueden ayudar a mantener presente esa relación riesgo y rendimiento con la implementación de herramientas y técnicas que contemplen los objetivos con base en rendimientos ajustados a riesgos.

De esta forma, pueden usar su entrenamiento en controles internos y su conocimiento de impulsores de rentabilidad para ayudar a facilitar el desarrollo de “detonantes” o de límites de “alto a las pérdidas” que fi jen las barreras a las pérdidas financieras que una organización está dispuesta o es capaz de soportar.

Para esto, se ha de comenzar con los resultados esperados para una nueva iniciativa y luego fi jar puntos detonantes que deben entrar en acción si los resultados reales se desvían demasiado lejos del plan.

Tomar la oportunidad

La clave para el éxito del contador es vincular su entendimiento del riesgo con lo que impulsa el éxito de largo plazo de la organización.

Para hacerlo, necesita entender qué hace “latir” el negocio y usar ese entendimiento para desafiar el pensamiento de la organización sobre lo que podría impactar su capacidad de seguir generando valor con esos impulsores clave del negocio.

Desde allí, pueden ayudar a administrar dichos riesgos de modo que los impulsores clave de valor de la organización se mantengan en rumbo para lograr los objetivos de las partes interesadas. La oportunidad está ahí, el reto es tomarla.

Este artículo es un extracto de una reseña del original titulado “Becoming a strategic risk adviser”, publicado en Journal of Accountancy, febrero de 2015/ Traducción para Veritas, del Colegio de Contadores Públicos de México, por Jorge Abenamar
Suárez Arana.